Втілення ваших ідей у життя
через управління проєктами

Угору

5 порад як розпочати проєкт і не потонути у морі інформації

5 порад як розпочати проєкт і не потонути у морі інформації

18 січня 2022

З чого Ви починаєте роботу, коли вам доручають новий проєкт? Зазвичай спочатку менеджер проєкту намагається зібрати необхідну інформацію, яка допоможе краще визначити мету та цілі проєкту та способи їх досягнення. Завдяки сучасним технологіям та методам комунікації, у наш час проєктний менеджер має доступ до набагато більшого об’єму інформації, ніж раніше. На перший погляд, це чудово: різні джерела інформації допомагають дізнатися більше про галузь проєкту та про продукт, який необхідно створити, а також у мережі інтернет можна знайти безліч порад та ресурсів про будь-який домен управління проєктом.

Статті, курси, вебінари, групи у месенджерах – усе це може містити корисну інформацію та потенціал покращити роботу лідера проєкту та його команди, а також надає їм можливість тримати руку на пульсі сучасних тенденцій.

Однак у можливості доступу до великої кількості джерел інформації також є і зворотній бік. Інформаційне перевантаження та прагнення постійно бути обізнаним щодо подій, які відбуваються, негативно впливає на роботу та мотивацію будь-якої людини, змушуючи її працювати понаднормово та стимулюючи багатозадачність. Через значний потік інформації від стейкголдерів, членів команди та власного бачення майбутнього проєкту, яке не завжди співпадає з позицією керівництва, менеджер може страждати від відчуття, що ситуація виходить з-під його контролю.

Якщо для менеджера проєктів певне вміння працювати в умовах багатозадачності вважається корисною навичкою, то для спеціалістів у команді проєкту це може стати ведмежою послугою. Прагнення до багатозадачності сильно знижує концентрацію уваги та акуратність у роботі. Тож не дарма у філософії ощадливого виробництва багатозадачність вважається одним з видів втрат, з яким треба боротися. Кажуть, що усюди треба зберігати баланс: у цьому випадку необхідно дотримуватись балансу між невмінням перемикатися та багатозадачністю на грані синдрому дефіциту уваги.

Коли ми потрапляємо у потік надмірної інформації, з нами відбувається дещо наймовірне: перехід від якості до кількості. Ми перетворюємося у вовка зі старої електронної іграшки, який намагається зловити яйця, що падають. І тоді наша мета продумати параметри проєкту замінюється цілями “прочитати усі листи та повідомлення за день”, “відвідати усі наради”, “прочитати усі 152 документи на тему…”

Порада 1: встановлюйте лімітуючі правила та намагайтеся боротися з FOMO синдромом. Лімітуйте кількість джерел інформації (для цього використовуйте рейтинги джерел), встановіть правило щодо кількості каналів комунікацій для використання у проєкті, а також кількість завдань та задач на день. Це правило спрямоване на спрощення роботи, а не на обмеження свободи стейкголдерів.
Порада 2: плануйте час для створення, а не лише для використання інформації. Встановіть правило щодо кількості нарад на день та заздалегідь заплануйте у робочому календарі час для того, щоб подумати та попрацювати над документацією проєкту.

Ще одним побічним ефектом інформаційного перевантаження, особливо перед початком роботи над новим проєктом, є так званий “аналітичний параліч” – неспроможність конкретної людини або групи людей прийняти рішення через надмірне розмірковування над проблемою, бо даних занадто багато. У результаті виникає велика кількість суперечок щодо переваг і недоліків кожного варіанта та неспроможність обрати один. Все це супроводжується тривогою та страхом прийняти неправильне рішення.

Аналітичний параліч може дорого коштувати як менеджеру-початківцю, так і доволі досвідченому керівнику проєктів. Витрачений час на сумніви та суперечки, а також страх зробити помилку врешті-решт завадить отримати емпіричний досвід та можливості приймати рішення, спираючись на нього, а не на припущення високого порядку. Не зайвим буде згадати, що у деяких проєктах затримки призводять до втрати очікуваного прибутку.

Порада 3: навчіться діяти в умовах невизначеності, намагаючись якомога швидше отримувати емпіричний досвід та отримувати зворотній зв’язок щодо реальних результатів. У сучасних проєктах усе відбувається динамічно. Ніколи не пізно скоригувати підхід до проєкту, методологію та виправити помилку, якщо ви будете аналізувати результати часто та регулярно. Дотримуйтесь принципу управління проєктами: адаптація методології та підходу до проєкту - це ітеративний процес, який може відбуватися протягом усього проєкту. До речі, незабаром розпочнеться навчання за курсом Управління проєктами: від ініціації до завершення, де ми вивчаємо принципи Стандарту Управління проєктами редакції 2021 р.
Порада 4: використовуйте пофазний підхід у проєкті, ітерації, послідовне уточнення (progressive elaboration) та метод набігаючої хвилі, коли ви не намагаєтесь продумати все і одразу для проєкту, а фокусуєтесь на тому, що необхідно зробити у найближчому майбутньому. Чим більш віддалена на проміжку часу тема – тим більше допущень та ширше діапазон оцінок, і ви розпочнете детальну роботу над ними, коли прийде час. Для цього вчіться відтерміновувати та пріоритизувати.

За словами психолога Роберта Тайббі, люди більше схильні до аналітичного паралічу у наш час, коли завдяки наявності безлічі джерел інформації будь-який предмет можна досліджувати безкінечно. Спасінням від аналітичного паралічу може стати розподіл задач та рішень на невеличкі “сходинки”, які дозволять за допомогою маленьких кроків наблизитись до великого (головного) рішення.

Дійсно, на початку будь-якого проєкту бажано бути уважним, щоб уникнути якомога більшої кількості помилок. Однак у цій фразі ключовим словом є “якомога”, а не “уникнути помилок”. Тому що неможливо уникнути усіх помилок.

Порада 5: використовуйте методологію або чеклісти, щоб отримати релевантну інформацію щодо усіх необхідних питань для організації проєкту. Формуйте свою агенду та список питань, на які вам потрібно знайти відповідь. Прислухайтесь до того, що кажуть вам стейкголдери, однак не забувайте ставити свої запитання. У цьому плані дуже допомагає методологія управління проєктами, якщо вона наявна у компанії.

Компанія Спайдер Україна займається розробкою методології управління проєктами з 2002 року, і за 20 років досвіду ми з'ясували, що хороша методологія:

  • визначає список рекомендацій, питань / тем, відповіді на які необхідно пропрацювати, створюючи тим самим міцний фундамент для проєкту;
  • достатньо гнучка, щоб не обмежувати проєкт, її можна адаптувати під його специфіку.

Якщо ж методології у компанії немає, пропонуємо використовувати наступний список завдань для організації проєкту:

  1. Визначте власні повноваження та обов’язки у проєкті. Обговоріть це зі спонсором проекту, керівником проєктного офісу або куратором. Перегляньте посадову інструкцію, однак пам’ятайте, що часто там вказано загальну інформацію, в той час, як у кожного проєкта свій контекст. Те, що у всіх керівників проєктів однакові обов’язки та повноваження – міф. Якщо в організації існує правило складати устав проєкту, напишіть ваші повноваження та обов’язки у ньому.
  2. Важливо визначити, хто є ключовими стейголдерами проєкту (це спонсор, замовник, менеджери підрозділів, ключові члени команди), скласти їх список, познайомитись з ними, занотувати очікування від проєкту, контакти та інші важливі дані. Згодом ця інформація буде важливим джерелом для планування змісту, ризиків та комунікацій проєкту (збір вимог, розробка плану, звітність, тощо)
  3. Варто визначити та обговорити цілі, задачі та обмеження проєкту, наявність необхідних ресурсів для його реалізації, вимоги, а також критерії успіху (показники, за допомогою яких буде відбуватись оцінки, чи рухаєтесь ви у напрямку мети проєкту, чи ні). Ключові стейкголдери, проєктний керівник та його команда повинні однаково розуміти цілі та задачі проєкту. Якщо в організації існує правило складати устав проєкту, запишіть їх у ньому. У будь-якому випадку варто зафіксувати параметри проєкту у письмовому вигляді.
  4. Продумайте життєвий цикл, підхід до управління проєктом та підхід до створення продукту (предиктивный, адаптивний чи гібрид. Як це зробити ми вивчаємо на курсі РМ 3.0 / САРМ). Чим більше невизначеності у вимогах та технології вашого проєкту, тим більш корисно для вас використати адаптивний підхід та послідовне уточнення. Якщо у вас складний проєкт, у ньому є як цілком визначені елементи, так і змінні компоненти, це натяк на гібридний підхід. Не приймайте тут рішення одноосібно – порадьтеся з ключовими стейкголдерами, з проєктним офісом, якщо він є, або з досвідченими колегами.
  5. Використовуйте декомпозицію та створіть ІСР (ієрархічну структуру робіт) або беклог – розділіть великі вимоги та масштабні задачі на більш маленькі для кращого управління, планування та делегування, а також для того, щоб слідкувати за змінами.
  6. Визначте, хто буде допомагати вам в організації проєкту. Сформуйте команду та визначте виконавців робіт. Для цього ознайомтеся з технологією, яку використовують, проаналізуйте разом зі спеціалістами продукт, а також оцініть необхідність у ресурсах на період проєкту. Визначте, що будете закуповувати, а які ресурси будуть внутрішніми.
  7. Розрахуйте бюджет. Він може бути визначеним зверху як обмеження, і тоді ваше завдання буде полягати у тому, щоб розподілити ці кошти між запланованими роботами проєкту. Можна використовувати дані минулих проєктів, можна оцінити ресурси та вартість робіт з ІСР / беклогу, а потім підсумувати їх. Додайте резерви та невизначеність як % від суми, яку розрахували, або іншим способом.
  8. Використовуйте матрицю RACI для розподілу повноважень та відповідальності у рамках проєкту. Для цього треба відповісти на питання хто: R – Responsible (виконує); A – Accountable (несе відповідальність); C – Consult before doing (консультує перед виконанням); I – Informed after doing (кому звітують після виконання). Це допоможе організувати план комунікацій, систему розробки завдань та збору даних.
  9. Продумайте, як часто ви будете комунікувати з питань проєкту з командою та стейкголдерами: щоденна комунікація, формат звітності, інструмент командної роботи та комунікацій, правила ескалації. Краще за все запитати про це у ключових стейкголдерів та команди, а також застосовувати практики, що використовуються у компанії.
  10. Продумайте ризики. Почніть, наприклад, з припущень, на яких базується ваш проєкт (щодо технології, команди, фінансів, конкурентів, тощо). Фокусуйтесь на найбільш ключових ризиках (не забувайте про аналітичний параліч), проводьте консультації з досвідченими керівниками при ідентифікації, аналізі та розробці стратегій зниження ризиків.

Бажано записати результати опрацювання цих 10 пунктів, показати принаймні спонсору проєкту та затвердити. Уся ця інформація у консолідованому вигляді називається Планом управління проєктом. Як правильно опрацювати ці пункти можна вивчити на курсі PM 3.0 / CAPM або Управління проєктами від ініціювання до завершення.

Управління проєктами ніколи не було легким завданням, так як через надмірну кількість інформації з різних джерел та постійних змін менеджери проєктів мають мати гнучке мислення та вміти знаходити вихід у непередбачуваних ситуаціях. Однак якщо у менеджера проєкту є гнучкий план, незважаючи на незаплановані зміни та “хвилювання” на різних стадіях проєкту, труднощі можна перетворити на переваги (такий собі «лимон» перетворити на «лимонад») та досягти потрібних результатів. Не дозволяйте інформаційному потоку відволікати вас від головного завдання - організувати проєкт так, щоб підвищити вірогідність успіху та мінімізувати ризики там, де це можливо.

 

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

Усі дописи