Втілення ваших ідей у життя
через управління проєктами

Угору

3 поради для вибору та ранжування проєктів у портфелі

3 поради для вибору та ранжування проєктів у портфелі

26 січня 2022

Кожного року, формуючи портфель проєктів, топ-менеджери, керівники проєктних офісів та портфоліо-менеджери стикаються з необхідністю вибору та ранжування проєктів так, щоб найефективніше розподілити фінансові та людські ресурси та втілити стратегію організації у життя. Однак, зробити правильний вибір серед великої кількості проєктів, коли всі з них здаються привабливими та цінними, – це лотерея, якщо покладатися лише на власне судження та інтуїцію. Аналогічно, гра у лотерею – це використання методу пріоритизації «усім по рівній частці бюджету» або за принципом «хто більш активним був – той і кращі штани одягнув».

У цій статті давайте познайомимося з аналітичними методами пріоритизації та фільтрації ідей проєктів як альтернативою інтуїтивному та автократичному методам прийняття рішень.

Пріоритизація компонентів у портфелі застосовується для більш ефективного розподілу обмежених ресурсів, а також для максимізації цінності портфеля проєктів та програм організації. Так, для визначення пріоритетів треба сфокусуватися на пошуку відповідей на питання «який проєкт варто запровадити?», «коли краще це зробити?», «де краще зосередити обмежені ресурси компанії?». Портфель проєктів – це дзеркало не лише стратегії організації, але й злагодженості стосунків та роботи між топ-менеджерами: за структурою та результатами портфеля проєктів можна визначити зв’язок проєктної діяльності та стратегії організації, яку роль проєктна діяльність посідає у її розвитку, а також наскільки згуртовано та фокусно підрозділи організації працюють над реалізацією стратегічних цілей.

Важливо слідкувати за правильним «розподілом сил», щоб проєкти з найбільшою цінністю не страждали від нестачі необхідних ресурсів на користь менш прибуткових проєктів.

Порада 1: Розставте пріоритети між стратегічними цілями організації. Правильний розподіл пріоритетів у портфелі проєктів починається з відповіді на 2 питання: які цілі організація визначає для себе на найближчий рік та як ці цілі співвідносяться між собою – тобто які саме цілі є першочерговими для компанії саме зараз (розширення ринку збуту, підвищення лояльності поточних клієнтів, оптимізація витрат у певній галузі, запуск нових продуктів тощо). Це допоможе знизити ефект корпоративних шахт (silo effect) та підвищити згуртованість підрозділів організації за умови ефективно збудованої системи мотивації на досягнення стратегічних цілей організації у цілому, а не на досягнення цілей кожного окремого підрозділу.

У методі вибору проєктів за фінансовим показником галузь використання обмежена лише бізнес-проєктами (що ж тоді робити з проєктами, які просто треба зробити через зміни у законодавстві, з венчурними та інфраструктурними та інколи заздалегідь збитковими проєктами з фінансової точки зору?)

Порада 2: використовуйте мультикритеріальний аналіз, не покладайтесь лише на один показник (наприклад, фінансова привабливість проєкту або об‘єм витрат). Для цього створіть модель для оцінювання ідей проєктів на основі, наприклад, наступних критеріїв:

  • стратегічний критерій – наскільки проєкт відповідає стратегічним цілям організації; чим до більшої кількості цілей робить внесок проєкт, тим більш цінним він є для організації;
  • фінансовий критерій – оцінка фінансової привабливості проєкту (окупність інвестицій, чиста приведена вартість, внутрішня норма дохідності, тощо);
  • критерій ризику – оцінка рівня ризику, пов’язаного з проєктом.

Далі визначте шкалу оцінки (наприклад, від от 0 (немає) до 4 (дуже висока оцінка)) та «проскануйте» усі ідеї проєктів. Цю модель корисно застосовувати на етапі ідеації проєктів та при плануванні портфеля проєктів на рік/півроку.

Ще одним видом мультикритеріального аналізу для пріоритизації проєктів є вартість затримки (Cost of delay (CoD)), яка показує, яких економічних збитків зазнає організація, якщо не виконає проєкт протягом вказаного терміну. Вартість затримки – це втрати компанії, пов’язані з нездатністю надати визначений необхідний ринку продукт чи послугу у потрібний час. Так, CoD при створенні нового продукту вкаже, скільки компанія втратить (не заробить), якщо затримає запуск нового продукту на певний проміжок часу; CoD при розробці програмного забезпечення – це втрати у разі відтермінування випуску нової функції, яка надасть перевагу перед конкурентами тощо.

Вартість затримки допомагає прийняти рішення щодо пріоритетності проєкту, базуючись на його бізнес-цінності та терміновості. Так проєкт, відтермінування якого завдасть високих втрат, є більш цінним.

Для визначенні пріоритетів за допомогою CoD варто виконати наступні поради:

  1. розрахувати сценарії результатів проєктів при різних варіантах пріоритизації (а – пріоритет за тривалістю проєкту (починаючи з найбільш короткотривалого)), б - за цінністю (починаючи з найбільш прибуткового), в – якщо усі проєкти будуть реалізовуватись одночасно і, відповідно, усі проєкти будуть тривати довше);
  2. проаналізувати вплив встановлення пріоритетів на вартість затримки у портфелі проєктів у цілому (розрахувати, скільки коштуватиме кожен проєкт встановленних пріоритетів);
  3. порівняти отримані сценарії та обрати такий варіант встановлення пріоритетів, при якому вартість затримки буде найменшою.

Метод CoD чудово спрацює при переоцінці поточного портфеля проєктів, а також у випадку, якщо необхідно встановити пріоритети між новими ідеями та великою кількістю проєктів на стадії виконання. Однак у часи пандемії Соvid-19 менеджери стикнулись з проблемою високого попиту на впровадження нових стратегічних ініціатив при обмеженому бюджеті. В мінливих умовах роботи та в епоху впровадження цифрових трансформацій метод нульової пріоритизації може допомогти ранжувати та переоцінити важливість проєктів.

Порада 3: використовуйте метод нульової пріоритизації. Цей метод є доволі болючим та займає багато часу, однак дозволяє побачити найбільш цінні проєкти та переглянути портфель. Він полягає у «заморожуванні» усіх поточних програм та проєктів у портфелі. Завдання менеджера портфеля тепер полягає у тому, щоб знайти критерії, за якими проєкт або програму «можна повернути» в тепер «пустий» портфель.

Для впровадження нульового підходу у пріоритизації проєктів необхідно:

  1. Обговорити з ключовими стейкголдерами та спонсором портфеля проєктів проблему бюджетування проєктів. У разі серйозних змін у пріоритеті поточних проєктів та перегляду їх фінансування, стейкголдерів необхідно попередити про наслідки таких рішень для їх проєктів.
  2. Розподіліть усі поточні проєкти та нові ідеї на наступні групи:
    • Обов’язкові – впровадження таких проєктів допоможе уникнути зниження продажів чи виникнення фінансових труднощів у організації.
    • Трансформаційні – такі проєкти пов’язані зі стратегією організації та зосереджені на створенні нових ринків або запуску нових бізнес-моделей.
    • Диференційні – проєкти, які створюють можливості та конкурентні переваги, які допомагають організації виділитися на ринку.
    • Проєкти росту – направлені на розвиток бізнесу у рамках існуючих бізнес-моделей.
    • Проєкти покращення - скеровані на забезпечення операційної або інвестиційної ефективності.
  3. Створіть портфель проєктів з нуля, наповнюючи його проєктами у порядку встановлених пріоритетів між групами (спершу обов’язкові, потім – трансформаційні, тощо), доки у портфелі не закінчаться ресурси.
  4. Завершіть процес пріоритизації відміною проєктів та ідей, які неможливо віднести до жодної з поданих вище категорій, або для яких не вистачило ресурсів. І зосередьтесь на тих проєктах, які є вигідними для майбутнього організації.
  5. Створіть «чергу» на тривалий термін (2-3 роки або довше). Продумайте, які проєкти доведеться скоротити, якщо у майбутньому доступні ресурси зменшаться на 10%. І навпаки – які ініціативи варто було б додати, якщо розмір бюджету збільшиться на 10%. Це допоможе зрозуміти, які майбутні прибуткові проєкти знаходяться у черзі у разі сприятливої зміни обставин, а які можна відкласти.

Пошук придатного методу пріоритизації проєктів - завдання не на один день: воно ітеративне та вимагає активного залучення топ-менеджрів, менеджерів середньої ланки та експертів, які зможуть більш правильно оцінити параметри проєктів.

На шляху пошуку найбільш ефективного метода пріоритизації портфеля проєктів організації завжди варто пам’ятати про те, що справжню оцінку ефективності портфеля дають реальні показники роботи організації та ступінь досягнення встановлених стратегічних цілей. І, відповідно, якщо ви невдоволені результатами портфеля проєктів при методах пріоритизації «усім по рівній частці бюджету» або за принципом «хто більш активним був – той і кращі штани одягнув», подумайте про CoD використання аналітичних методів встановлення пріоритетів, щоб підтримувати свою мотивацію…

 

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

Усі дописи