Втілення ваших ідей у життя
через управління проєктами

Угору

Десять практик для доброї методології управління проєктами

Десять практик для доброї методології управління проєктами

17 лютого 2022

В ідеалі до методології управління проєктами слід звертатися лише новачкам або коли у проєкті виникають проблеми. Але якщо у вас добра методологія, вона знадобиться лише у першому випадку.

Аліна Піддубна

Що спільного між рибалкою та управлінням проєктами? На перший погляд, вони ніяк не пов’язані між собою. Однак, згадаймо відоме прислів’я: «Дай людині рибину, і ти нагодуєш її лише раз. Навчи людину ловити рибу, і вона буде нагодована протягом всього життя». Так і в управлінні проєктами – необхідно не лише мати рибу (знати успішні практики та фреймворки для управління проєктом), але й вчитися рибалити (вміти організовувати проєкти, визначаючи для них ефективну методологію та підхід).

Кожний керівник РМО знає, що методологія – важлива частина корпоративної системи управління проєктами, і що для ефективних проєктів та керування кожній організації необхідно мати власний набір правил. У методології управління проєктами є декілька рівнів створюваної вигоди:

  • для топ-менеджменту це керованість, надійність даних для прийняття рішень та прогнозованість, що дає можливість більш впевнено керувати організацією;
  • для досвідченого керівника проєкту, який щойно прийшов у організацію, - це путівник та орієнтир у джунглях корпоративних процесів та правил;
  • для РМа-початківця це набір рекомендацій, практик та шаблонів, які дуже корисні, коли не знаєш з чого почати і куди бігти, починаючи проєкт;
  • Для РМО це можливість зекономити час та оптимізувати персонал, який, за відсутності методології, витрачає час та зусилля на повторювані дії щодо роз’яснення, консультування, перевірки та навіть зведення до спільного знаменника різноманітних статус-звітів та заявок по проєктах, щоб можна було звести портфель, подати нормальний звіт топ-менеджерам та проаналізувати дані;
  • Для портфельного та програмного менеджера, а також для функціональних керівників це підвищення вірогідності того, що у проєктах рідше будуть відбуватися дурні помилки, а проблеми-пожежі, які необхідно гасити, не будуть безнадійно повторюватися;
  • для організації в цілому це також можливість знизити накладні витрати та розширити коло людей, кому можна доручити управління проєктами, бо маючи хорошу інструкцію та типовий проєкт, з ним може впоратися навіть новачок (якщо він навчений основам проєктного менеджменту).

У будь-якому разі, мета методології – забезпечити ефективне управління проєктами конкретної організації, тому ідеальним варіантом є не копіювання існуючих стандартів та фреймворків, а розробка власної методології, яка має виконувати 2 задачі, які можуть здаватися суперечливими:

  • створити стабільну конструкцію для управління життєвим циклом проєкту (management) та керування проєктом (governance), і
  • забезпечити необхідну гнучкість та різноманіття методик, щоб не затискати проєктного менеджера та команду у рамки та обмеження, які не сприяють створенню у проєкті цінності найбільш ефективним способом.

Як же створити ефективну методологію управління проєктами, що підходить саме вашій організації? Нижче наведемо декілька порад тим, хто хоче успішно розробити методологію, яка закріпиться в організації:

  1. Зберіть різноманітну команду. Це повинні бути не лише співробітники РМО. Запросіть досвідчених керівників проєктів: як тих, хто довгий час працює у організації, так і тих, які були залучені нещодавно. Запросіть представників інших підрозділів, адже, незважаючи на те, що користуватися цією методологією будуть переважно керівники проєктів, їх рішення у проєкті матимуть вплив на всю команду, а також інших стейкголдерів.
  2. Визначте мету. Яку проблему в організації ви хочете вирішити і яку цінність створити шляхом запровадження методології? Вище ми вказали лише кілька переваг для різних груп стейкголдерів, однак їх може бути і більше (як груп стейкголдерів, так і переваг (вигід). Якщо ж сталося так, що потрібно розробити методологію заради методології, то не витрачайте цінний час стейкголдерів, відправте новачків читати “Керівництво до зводу знань з управління проектами” та залучіть хорошого тренера. Однак варто пам’ятати, що такими діями ви даєте співробітникам рибу, але не вчите, як її ловити.
  3. Враховуйте організаційний контекст. Організаційна культура та модель управління є найважливішим фактором, який варто враховувати при розробці методології. Організація з низькою толерантністю до ризику та високою зарегульованістю ринку може мати безліч процесів та процедур для керівництва управлінням проєктами протягом усього життєвого циклу, у той час як інша компанія, що працює на тому ж ринку, буде більш гнучко ставитися до того, як здійснювати управління проєктами.
  4. Проаналізуйте стейкголдерів. У впровадження методології в організації завжди є союзники та опоненти. Змиріться з цим та налаштуйтеся на те, що доведеться працювати з запереченнями якомога ретельніше. Ігнорування спротиву та заперечень або спроби придушити їх за рахунок своєї формальної влади в організації – погана тактика у сучасному світі. Повірте, часто заперечення стейкголдера зникають, якщо просто приділити йому увагу і проговорити його ідеї.
  5. Визначте основу. Що в методології має бути доволі жорстким та мінімально змінюватися від одного проєкту до іншого? Визначте принципи та обов’язкові правила, яких необхідно дотримуватися. Наприклад, те, що в основі проєктного управління має бути цінність та ефективність проєкту, які слід регулярно вимірювати. Або те, що у проєкта має бути керівник проєкту, спонсор, оформлений життєвий цикл та структура керівництва. Це можна зробити, проаналізувавши проєкти за останні декілька років: які проблеми виникали, які їх причини, що було успішним і завдяки чому. Оформіть цю основу у політику управління проєктами організації.
  6. Забезпечте гібридність методології. Не намагайтеся багато всього фіксувати у політиці. Все, що у проєктах може змінюватися через контекст, продукт, цілі та ризики, варто винести у окрему інструкцію за межами політики. Це може бути доповнення до неї, однак завжди має бути вказано, що ці правила мають рекомендаційний характер та можуть підлягати адаптації (тейлорінгу). Ця інструкція буде динамічною та буде активно доповнюватися у майбутньому новими вивченими уроками та хорошими практиками. Таким чином, за рахунок політики ви отримаєте фіксовану структуру управління проєктом, а за рахунок інструкцій та рекомендацій – адаптивність.
  7. Забезпечте керівництво для адаптації. Процес адаптації (тейлорінгу) - це процес налаштування методології управління проєктами організації під конкретний проєкт. Тому у вашій методології мають бути рекомендації щодо того, як адаптувати використання конкретних фреймворків та методик під специфіку проєкту, а також рекомендації щодо того, коли який фреймворк та методику краще використовувати. В результаті така методологія управління проєктами буде придатною для використання у конкретних типах проєктів, а індивідуальна методологія буде відображати розмір, складність та тривалість проєкту в залежності від організаційного контексту разом з адаптацією до галузі, у якій реалізується проєкт.
  8. Налаштуйтеся на ітеративність. Будьте готовими до кількох ітерацій рев’ю, правок та обговорень створеного документу як до пілотування методології, так і після цього.
  9. Для застосування використовуйте практики управління організаційними змінами. Переконайтеся, що співробітники знають, навіщо відбувається зміна, розуміють її цінність. Працюйте з запереченнями, навчайте, мотивуйте та проводьте регулярні двосторонні комунікації (створіть співробітникам можливість висунути пропозицію, поставити запитання, отримати консультацію). У світі є багато моделей управління організаційними змінами. Спайдер Україна, ґрунтуючись на власному досвіді консультування та впровадження методологій, рекомендує дві: модель ADKAR та Модель Левіна.
  10. Останнє, але не менш важливе правило: проведіть майстер-клас з управління проєктами. Проєктні менеджери та інші співробітники організації очікують від проєкту впровадження методології високу ефективність та використання тих хороших практик, які ви до неї додасте. Це суб'єктивна думка автора цієї статті, але на управління проєктом створення методології управління проєктами краще не призначати співробітника, який за досвідом та професіоналізмом не зможе вступити в рівноцінний діалог з досвідченим солдатом.

Побудова своєї методології управління проєктами – тривалий (не менше року) та складний (через кількість стейкголдерів та аспектів) процес, який потребує досвіду та послідовності. Проте, гра варта свічок – адже маючи власні добрі підходи до управління проєктами, можна забезпечити основу для ефективності, запропонувавши команді проєкту принципи, які не зведуть виконання проєкту з правильного шляху. Але є ще одна чудова перевага: привабливість вашої організації та РМО на ринку праці, адже чутки про те, що у вас застосовуються хороші практики та відмінна методологія, буде привабливою не тільки для новачків, а й для досвідчених аксакалів.

 

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

Усі дописи