Втілення ваших ідей у життя
через управління проєктами

Угору

П'ять головних тенденцій в управлінні проєктами

П'ять головних тенденцій в управлінні проєктами

23 лютого 2022

Колись Джон Ф.Кеннеді сказав: «Зміни – закон життя, і той, хто дивиться лише у минуле або теперішнє, неодмінно втратить майбутнє». Зараз ці слова як ніколи актуальні для галузі управління проєктами. Зміни здійснюються за допомогою проєктів, а у наш час проєктів в окремих організаціях та у світі в цілому більше, ніж будь-коли раніше. Пандемія, яка почалась у 2020 році, та технологічні інновації не лише внесли певні коригування у те, як зараз управляють проєктами у багатьох організаціях, а й змінили вимоги до проєктних менеджерів.

Ми проаналізували власний досвід, а також низку шанованих нами джерел, та виділили п'ять важливих тенденцій, які присутні у проєктному управлінні в організаціях з різних галузей економіки України:

1) Стрімке зростання використання хмарних технологій для управління портфелем проєктів, проєктами та командною роботою.

З початком пандемії кількість співробітників, що працюють віддалено або мають гібридний графік роботи з міркувань безпеки, значно збільшилася. За результатами дослідження Gartner, кількість співробітників, які перейшли на дистанційний графік роботи у 2021 році, буде і надалі зростати у майбутньому. Для ефективної адаптації до таких умов роботи хмарні технології для зберігання інформації щодо проєкту, комунікацій, групової роботи та генерування ідей стали незамінними. Таке програмне забезпечення може швидко збирати корисні дані для відслідковування, перевірки та прийняття рішень керівниками проєктів та членами команди у режимі реального часу.

Компанії стають більш залежними від технологій, тому керівники проєктів стикаються з необхідністю вміти працювати з більш складними програмними продуктами, щоб мати змогу ефективно контролювати робочий процес у проєкті. Для багатьох проєктних менеджерів відсутність знань та досвіду роботи з такими системами може стати об’єктивною причиною для відмови у працевлаштуванні.

2) Використання адаптивної методології в управлінні проєктами, яка не підпорядковується певному фреймворку, не має жорстких правил та дозволяє гібридизацію інструментів з класичних та адаптивних підходів.

Це вже більше не чистий Scrum, Kanban чи Lean, це спроби компіляції корисних компонентів кожної з них для досягнення певних результатів. В останні роки організації почали експериментувати з гібридними підходами при розробці методології, а менеджери проєктів формують стратегії управління проєктами шляхом комбінування різних елементів з двох або більше підходів одночасно. Можна зустріти проєкти, у яких одночасно використовують елементи Scrum та метрики Kanban, а у предиктивних проєктах можна зустріти діаграми згоряння, регулярні ретроспективи та демонстрації проміжкових результатів для підвищення залученості зацікавлених сторін у проєкт.

Ця гібридизація активно проявляє себе і у сфері інформаційних систем управління проєктами (ІСУП): все більше і більше виробників ІСУП дозволяють комбінувати в одному проєкті методи та інструменти з різних фреймворків.

Ми спостерігаємо активний перехід від окремих фреймворків до набору методів та інструментів, які втрачають ярлик приналежності до конкретного фреймворку. Відповідно, і від проєктного менеджера очікують досить широкого обсягу знань, який дозволить йому ефективно комбінувати різноманітні інструменти для цінності проєкту.

3) Тейлорінг (адаптація методології чи фреймворку для потреб конкретного проєкту) стає обов’язковим.

10 років тому проєктний менеджер був змушений довго пояснювати стейкголдерам, навіщо у його проєкті використовувати Scrum, у чому його перевага, і чому це дозволить знизити ризики проєкту. 5-8 років потому багато організацій, що намагалися йти в ногу з часом, додали гнучкі практики в основу своєї методології управління проєктами, і якщо проєктний менеджер пропонував більш класичний підхід, то йому потрібно було добре підготуватися та докласти значних зусиль, щоб довести його доцільність.

У наш час через значні зміни структури портфеля проєктів організації, появу нових типів проєктів та впровадження вибухових технологій у керівників РМО можуть виникнути сумніви щодо високої компетенції проєктного менеджера, якщо він буде відчайдушно прагнути використовувати певний фреймворк або методологію «як є», і не буде тейлорити їх під свій проєкт.

Відповідно, і від проєктного менеджера тепер очікують наявності критичного мислення, системного погляду та навіть творчого підходу.

4) Більш системний підхід до управління знаннями.

Багато компаній мають правила щодо зберігання інформації по проєктах, організовують для своїх співробітників тренінги та мікронавчання, спрямовані на розвиток їх технічних та м’яких навичок. Однак останнім часом усе більше організацій намагаються перейти від простого управління сховищем інформації до впровадження систем управління знаннями для збору критично важливих знань та інформації, щоб вільно та швидко передавати їх співробітникам всередині компанії.

Однією з причин такого явища є те, що при переході на дистанційний режим роботи своїх співробітників багато організацій стикнулись з проблемами втрати інформації, явних та неявних знань про проєкти. Віддалена робота знижує залученість команди та об’єм осмотичної комунікації, а багато співробітників можуть зберігати документи локально, інколи навіть на власних комп’ютерах. Таким чином, при звільненні або якщо станеться технічний збій, така інформація може бути втраченою.

Так, наприклад, на курсах підготовки до РМР сертифікації ми навчаємо наших студентів тому, що актуальність інформації по проєкту в ІСУП – це один з показників хорошої залученості віртуальної команди.

Дана тенденція проявляється у вигляді впровадження метрик та систем контролю ефективності зберігання інформації по проєктах та обміну знаннями, зростанні кількості внутрішніх проєктів з впровадження хмарних корпоративних систем управління проєктами та навчанням, купівель готових або замовлень розробки спеціальних учбових відеокурсів, річних планів щодо внутрішніх комунікацій та мікронавчання, проведення сесій обміну досвідом та вивчених уроків, а також у посиленому контролі зберігання конкретної інформації по проєктах саме у кодифікованому (письмовому) вигляді.

Таким чином, від проектного менеджера тепер очікують вміння ефективно керувати ризиками, викликаними віртуальним характером роботи команди, а також успішно інтегрувати заходи з навчання та обміну знаннями у роботи проєкту.

5) Інтеграція управлінням організаційними змінами, управління реалізацією вигід та управління проєктами.

Раніше управління проєктами використовували для створення результатів у вигляді продукту, послуги чи можливості надавати послуги. Проєкти вважались успішними, коли такі результати були отримані у відповідності з заданими обмеженнями та вимогами. Реалізація вигод, а також їх впровадження в організацію вважали окремим завданням, за яке був відповідальним замовник проєкту або інша особа, але не менеджер проєкту.

У сучасному ж світі проєкт стає управлінською оболонкою, що поєднує роботи зі створення заданих результатів, роботи з управління організаційною зміною, викликаною проєктом, і роботи з управління реалізацією вигід проєкту.

Щоб забезпечити успіх проєкту, важливо ставитися до організаційних змін з такою ж повагою, як і до контекстуальних. Для цього потрібно проконтролювати, щоб люди, яких стосуються такі зміни, були достатньо проінформовані, мотивовані, підготовлені та отримали необхідну підтримку. Принцип «поясни, потім вимагай» вже став частиною принципів управління проєктами, і буде продовжувати швидко набирати оберти у майбутньому.

Управління організацією вигід часто вважається завданням менеджерів програм проєктів. Однак, розробка необхідних метрик та процесів для відслідковування їх досягнення, коригування змісту проєкту та бізнес-показників у відповідь на зворотній зв’язок від кінцевих користувачів або ринку, комунікаційні, рекламні та інші дії щодо просування створених результатів усе частіше тепер вважаються частиною робіт конкретного проєкту. Це дозволяє розширити фокус менеджера та команди проєкту від створених результатів до так званих вигід або бізнес-результатів (outcomes) і, таким чином, збільшити вірогідність досягнення цілей організації.

Проєктний менеджер, який добре орієнтується в існуючих моделях управління організаційними змінами, а також розуміє бізнес-контекст та ринок продукту проєкту, буде більш бажаним для роботодавця, ніж той, у кого відшліфовані технічні навички, однак мало розуміння організаційного контексту проєкту.

Для того, щоб не загубитися та не пасти задніх у змаганні з конкурентами, варто постійно «тримати руку на пульсі» - вміти ідентифікувати, передбачати, та адаптуватися до потреб, які змінюються. Не намагайтеся боротися зі змінами, краще пристосовуйтесь до них. Створюйте, поновлюйте та реструктуризуйте свої системи, процеси та навички управління проєктами для того, щоб ви не лише успішно запроваджували зміни, а й процвітали, коли ці зміни повністю захоплять ринок.

 

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

Усі дописи